Сьогодні говоримо з Женею Сломою — стратегом — про те, звідки беруться ідеї, що дає хороший бриф і як працювати в рамках дедлайнів, бюджетів і війни.
01З чого починається хороша комунікаційна стратегія?Чи завжди клієнт приходить зі сформульованою задачею, чи стратегу доводиться шукати справжню проблему бізнесу самостійно?
Вона більше відображає бізнес-задачу: збільшення прибутку тощо. Для комунікаційної стратегії потрібно більше контексту та деталей.
02Чи завжди клієнт готовий ділитися дослідженнями та даними?
Як правило, якщо в клієнта є якісь дані, він ними ділиться. Менш охоче діляться власною аналітикою, яку зібрали за допомогою власної CRM-ки, частіше за все через корпоративну таємницю. Навіть без бюджету та цих напрацювань цілком можливо зробити дуже якісний table research, який покриє всі аналітичні потреби перед розробкою стратегії. Головне у такому дослідженні — розуміти, на які питання потрібно шукати відповіді.
03Яку помилку бренди допускають найчастіше, коли формують свою комунікацію?Можливо є поради бізнесу, який однаково говорить зі споживачем роками, але чекає на кращі результати?
Всі бренди та продукти різні, тому важко говорити про якусь найпоширенішу помилку. Скоріше я б сказав найбільший ризик увійти в зону, де бізнес може допускати помилки виникає при замиленому погляді. Коли ти працюєш переважно з одним брендом чи однією цільовою, з одного боку, краще за тебе ніхто не знатиме продукт. З іншого боку це більше замилює погляд, ти менше озираєшся навкруги. Максимум з точки зору світогляду — це конкурентне середовище. Інколи, щоб зробити щось краще, треба вийти за рамки, і саме тому дуже часто найкраще рішення для бізнесу допомагає знайти зовнішній консультант.
Не факт, що проблема полягає в тому, що бренд однаково говорить. Диявол криється в деталях. Варіантів чому результат може стояти на місці чи йти вниз — безліч.
04Чи обов’язково бренду мати унікальний продукт, щоб будувати сильне позиціонування?
Звичайно ні. Ми знаємо безліч брендів, які мають схожі з конкурентами продукти. Але це не заважає ставати їм лідерами в категорії. Коли клієнт готовий заплатити ще зверху за продукт, це і відображає бренд. І ця надплата, як правило, виникає через культуру споживання, що формується навколо продукту чи послуги. Тобто по суті це ком'юніті, додаткові послуги, клієнтський сервіс, вірусність, попкультура. Вирішує бренд-контекст, що утворений навколо продукту.
«Вирішує бренд-контекст, що утворений навколо продукту»
Женя Слома
05Як змінилась поведінка українського споживача за роки війни?Які зміни бренди враховують у стратегіях, а які досі недооцінюють?
Є 3 аспекти, які я можу відмітити, і не лише з точки зору українського споживача, а з точки зору глобального зв'язку цієї поведінки і того, як поводять себе бренди. Перший — причетність до військових звитяг. Для українця важливо бути причетним до військових успіхів руками тих, хто веде країну до перемоги. Звісно бренди трішки паразитують на цьому. Як правило це vin-vin історія, коли бренд співпрацює з якоюсь військовою організацією. Коли ти купуєш, і автоматично долучаєшся. Другий — страх профакапитись. Під час війни суспільство найбільш вразливе до факапів брендів та людей. Засудити когось стало нормою. Завжди так було, а зараз це навіть трохи гіперболізовано. Тому бренди дуже обережні, це відчувається, як в комунікації вони обходять гострі кути. Третє — це поведінковий аспект, аудиторія має своє життя попри війну. І брендам до цього досить важко зачепитись, бо два попередніх факторів впливають більше. Бренд існує, щоб заробляти гроші, неочікувано, але так. І ця культура відміни сформувала те, що певна частина суспільства звикла до війни і живе своє життя. І комунікаційна територія звичайного життя під час війни ще не пройдена.
06Чи можливо балансувати між бізнес-цілями клієнта, потребам аудиторії та свободою креативної команди?І що робити, коли креативна команда пропонує не зовсім той напрям?
Звісно балансувати можна, і потрібно. Якщо креативна команда пропонує не той напрям, треба шукати разом із командою, щоб не створювати посередній сенс. Треба викристалізовувати своє бачення і роботи те, що потрібно найкращим чином. Краще не зробити нічого, ніж зробити щось погане.
Стосовно балансу, коли ми говоримо про двосторонні стосунки клієнт/агенція, ми розуміємо, що це історія про комунікацію. Є потреби аудиторії і їх потрібно наблизити до бізнес-цілей клієнта.
07Чи можна зрозуміти, що комунікаційна стратегія працює?Які показники свідчать про її ефективність, а які можуть створювати лише її ілюзію?
Є певна рамка у якій можна розгледіти ефективність комунікації. Є 4 рівні за якими ми слідкуємо: це out poots — публікації, охоплення, яке ми здобули після рекламної кампанії тощо. Out takes — те, що помітила і зрозуміла аудиторія після цього. Out comes — що змінилося в поведінці аудиторії чи ставленні до нашого бренду. І, звісно, impact — те, що наші дії дали бізнесу. І частіше за все ілюзія виникає тоді, коли про перший рівень говорять так, наче це вже останній рівень. Реально про ефективність свідчить те, чи змінилась впізнаваність бренду. Спонтанно чи підказано, саме динаміка цього показнику у порівнянні з показниками до проробленої роботи. Те, як змінюється поведінка аудиторії. Про те, що ми можемо сказати про пошук бренду, та наскільки змінюється конверсія на кожному етапі воронки, а не лише на етапі кліку. Такі показники як CAC (вартість залучення одного клієнта) напевно найбільш ультимативний, універсальний показник за яким можна оцінювати наскільки ефективно працює маркетинг в комплексі.
Ілюзію створюють показники у вакуумі. Охоплення та покази — це взагалі річ, яку ми просто купуємо. З них нам зрозуміло скільки грошей ми витратили, але не те, що щось змінилось. Кожну тактичну дію потрібно оцінювати з групою показників.
08Уяви, що ти можеш дати власнику бізнесу лише одну пораду перед запуском РК. Що це була б за порада?
Звернутися до рекламної агенції. А якщо серйозно, витратити бюджет на тест великої кількості гіпотез і знайти ті, що працюють краще.
09ШІ вже замінив нас?Які задачі довіряєш ШІ, а які завжди робиш сам? Які маєш прогнози щодо використання штучного інтелекту на найближчі пару років?
Якщо він мене і замінить, я сподіваюсь, що я дізнаюсь про це раніше за моїх роботодавців. Звісно, я його використовую і як маркетинг-директор, і як стратег, бо це чудовий інструмент для структурування і для створення нових продуктів. Я за вечір розробив віджет-скрипт який в CRM-ці допомагає відділу продажів працювати якісніше. Бо вони йдуть по скрипту, і йде оцінка їх роботи в ході розмови, + туди підтягнута база знань. Чи зробив би я з Claude те саме рік тому? Та ні, а сьогодні межа того, що можливо, а що — ні, розмивається кожного дня. Але ідея та її імплементація все ще дуже важливі складові процесу, ШІ тільки допомагає в процесі створення та структурування, обробленні масиву даних.
Можу тільки порадити заохочувати роботу менеджерського складу зі штучним інтелектом на рівні компанії, але я не кажу щось нове, бо, мабуть, всі і так це розуміють.
10Який найпоширеніший міф про роботу стратега тобі б хотілося спростувати?
Це те, що стратеги сидять і колупаються в цифрах. Стратегія досить подібна до креативного процесу. Я особисто не сиджу перед табличками цілими днями. Я шукаю та аналізую багато даних про конкурентів, про споживачів, закидую все в голову і варю. Тобто живу з цим, займаюся якийсь час своїми справами. І це дуже подібно до розробки креативних рішень.
Також ми весь час говоримо про стратегію, але не про тактику, яка значно важливіша в наш час. І навіть якщо це якісь тактичні дії — це також креативна складова. Тому, мабуть, в цьому і полягає міф, що стратеги живуть в табличках. Це точно не так.